Rolle, Aufgaben und Profil von Externen am Beispiel des Modells „Lernerorientierte Qualitätstestierung"
Christiane Ehses, Rainer Zech
Prof. Dr. Rainer Zech ist Leiter des ArtSet-Instituts in Hannover, Dr. Christiane Ehses stellvertretende Leiterin
Qualität der Weiterbildung soll nicht der lehrenden Organisation (dem „Innen"), sondern den Lernenden und damit dem „Außen" der Organisation dienen. Deshalb hat dieses auch ein gewichtiges Wörtchen mitzureden, wenn Qualität entwickelt oder bewertet werden soll. - Dr. Ch. Ehses und Prof. Dr. R. Zech vom „ArtSet - Institut für kritische Sozialforschung und Bildungsarbeit e. V." in Hannover vermitteln, warum die Fremdbeurteilung, die Perspektive der Lerner, erforderlich ist, wie sie funktionieren kann und welche Qualifizierungsbedarfe sich aus den Rollen externer Beratung und Begutachtung ergeben.
Abstract
Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung hat zum Zweck, alle Produkte, Dienstleistungen und Prozesse zum Nutzen der Kunden stetig zu verbessern. Qualitätsentwicklung bezieht sich also nicht auf das Innen der Organisation, sondern auf ihr Außen, auf ihre Umwelt. Die Logik von Qualitätsentwicklung ist deshalb von außen nach innen orientiert. Die Perspektive der Umwelt ist entscheidend bei der Beurteilung der Qualität einer Organisation. Aber gerade hier liegt ein besonderes Problem verborgen. Organisationen tun sich schwer, ihre Binnenperspektive samt Selbstbeurteilung zu Gunsten einer Fremdbeurteilung aus der Perspektive ihrer Abnehmer zu überwinden.
Es gibt zwei erstaunliche Beobachtungen in Bezug auf Organisationen und ihr Handeln bzw. das Handeln ihrer Rollenträger, ihrer ,Funktionäre'. Erstens handeln Menschen als Funktionäre ihrer Organisation häufig just so, wie sie es als Kunden anderer Organisationen deren Vertretern vorwerfen - z. B. wenig dienstleistungsorientiert. Zweitens - und vielleicht hängt dies bereits mit erstens zusammen - können Funktionäre ihre eigene Organisation kaum aus der Perspektive ihrer Kunden beschreiben. Was ist hier los? Eine gewählte Perspektive ermöglicht einen bestimmten Blick und verunmöglicht andere Sichtweisen. Völlig ausgeschlossen ist der Blick auf sich selbst beim Sehen. Die Blindheit als Bedingung des Sehens.
Innen und Außen
Organisationen unterscheiden sich von ihrer Umwelt, indem sie eine Grenze ziehen. Sie produzieren auf der Innenseite der Grenze eine wechselseitig kommunikativ anschlussfähige Spezialsemantik, die - sobald das System erst einmal installiert ist - einen Prozess in Gang setzt, in dem auf grundsätzliche Kritik der eigenen Existenz verzichtet wird und man sich wechselseitig Glaubensbereitschaft bestätigt. Auf diese Weise können sich Organisationen sehr weit von ihrem ursprünglichen Zweck, der durch ihre Umwelt repräsentiert wird, entfernen. Wenn Organisationen dann irgendwann eine zu große Trennung von ihrer Umwelt als innere Krise erleben, müssen sie Mittel und Wege finden, in der Organisation das stattfinden zu lassen, wovon sie sich abgegrenzt hatten, d. h., es muss mehr Umwelt in ihnen wirksam werden. Eine Organisation wird allein dadurch entwicklungsfähig, dass sie die Unterscheidung der Organisation von ihrer Umwelt als Selbstbeobachtungskategorie wieder einführt. Qualitätsentwicklung beruht auf der wiedererlangten Umweltperspektive im System und der damit erhöhten Selbstreflexionsfähigkeit. Aber dies ist eine Paradoxie: Die Exklusion der Umwelt begründet eine Organisation, deren Inklusion ihre Zukunftsfähigkeit (vgl. Zech 2002, S. 153).
Innen und außen, drinnen und draußen - ein allseits beliebtes Gegensatzpaar. Die Grenze ist klar und eindeutig; man steht entweder auf der einen oder auf der anderen Seite. Aber die Grenze kann überschritten werden. Zur Überwindung dieser Grenze hilft nur Zeit oder der Blick in den Spiegel. Aber Letzteren will sich niemand gern vorhalten lassen, und Zeit haben die viel beschäftigten Funktionäre von Organisationen ohnehin nicht. So bleibt die partielle Blindheit bestehen. Und weil man sich dessen nicht gern bewusst ist, wird die eigene Perspektive hypostasiert. Der andere ist im Zweifel im Irrtum oder unbefugt.
Anstöße von außen sind aber die Voraussetzung für die Lernfähigkeit der Organisation. Umweltsensibilität ist die Bedingung erfolgreich realisierter Bildungsarbeit. Es bleibt das Problem, dass eine Organisation die Beobachtungskriterien und Aufmerksamkeitsgesichtspunkte für ihre Umweltwahrnehmung intern aufstellt - wie könnte sie auch anders. Sie sieht, was sie sehen will. Oder wie Karl Weick (1998, S. 196f. und 266f.) es formuliert: Sie sieht, was sie glaubt. Und oft glaubt eine Organisation nicht, was sie sieht, was sich vor ihren Augen abspielt, z. B. gewisse ,unübersehbare' Veränderungen. Unübersehbar - für wen, aus welcher Perspektive? Diese gilt es organisiert zu wechseln, wenn man Veränderungen durchführen will.
Qualitätsperspektiven
Der Standpunkt der Lernenden ist und bleibt das Letztkriterium zur Beurteilung der Qualität von Weiterbildungsorganisationen. Diese Aussage ist allerdings eine analytische und keine empirische! Qualitätsbemühungen auf die realen empirischen Individuen ausrichten zu wollen, würde jede Organisation aufgrund der diesbezüglichen Überkomplexität in die Verzweiflung treiben. Der Lernende ist eine Konstruktion vorfindlicher, z. B. milieuspezifischer Lernhaltungen und Lerntypen und kein individuelles Subjekt. Bildungsangebote richten sich an organisationsintern identifizierte Kundengruppen und nicht an einzelne Menschen. Einzelurteile sind daher auch nicht das alles Entscheidende - erst die Verschränkung aller Perspektiven macht Qualitätsbewertung möglich. Zur Qualitätsbeurteilung von Weiterbildungsorganisationen sind insgesamt folgende Perspektiven zu berücksichtigen - nur die erste ist eine Binnenperspektive, die anderen vier sind Außenperspektiven:
Es bleibt zu klären, wie es Organisationen gelingen kann, wahrgenommene Außenreize in interne Veränderungsmotivation umzuarbeiten. Es geht darum, aus fremdreferenziellen Anstößen von außen selbstbestimmte Verbesserungen der eigenen Organisation vorzunehmen. Jedes Mittel ist recht, um Umweltperspektiven in die Organisation zu spiegeln. Hier helfen z. B. Evaluationen der Bildungsmaßnahmen, Bedarfserhebungen oder Kundenbefragungen. Die Schlüsse, die die Organisation daraus zieht, sind allerdings durch die Außenspiegelungen noch nicht determiniert. Objektiv Gemessenes mündet in „subjektive", konsentierte faktische Organisationsentscheidungen, welche dann wiederum Faktoren für Organisationshandeln sind, das Fakten schafft, mit denen man weiter leben muss usw. Qualitätsentwicklung beruht so auf gemeinsamen internen Veränderungsentscheidungen. Die Motivation hierzu erwächst aus dem Bedürfnis, besser über seine Arbeitsbedingungen verfügen zu können und befriedigendere Arbeitsergebnisse zu erreichen.
Lernerorientierte Qualitätsentwicklung
Welche Rolle können nun externe Berater und/oder Evaluatoren
in diesem Prozess übernehmen, wie können sie helfen, das Außen nach innen
zu bringen? Welchen Nutzen können sie für die organisationale Qualitätsentwicklung
von Weiterbildungseinrichtungen stiften? Wir wollen diese Frage am konkreten
Fall „Lernerorientierte Qualitätstestierung für Weiterbildungsorganisationen"
beantworten, einem Verfahren, das vom ArtSet Institut im Auftrag
des BMBF entwickelt wurde.1
Das Modell lernerorientierte Qualitätstestierung setzt auf die Verbindung von intern selbstgesteuerter Organisationsentwicklung und externer Evaluation und Testierung. Das Qualitätsmodell gibt in zwölf Bereichen Mindestanforderungen vor, auf deren Basis die Organisationen sich eigene und weitergehende Qualitätsziele setzen können. Die abschließende externe Testierung prüft auf der Grundlage eines Selbstreports der Einrichtungen die Einhaltung der Mindeststandards und der darüber hinaus selbst aufgestellten Qualitätsziele. Die im Selbstreport dargestellten Vorgehensweisen werden danach befragt, ob bzw. in welchem Ausmaß sie stimmig, begründet, fundiert, eingeführt und umgesetzt worden sind. Das abschließende Testat bestätigt den Entwicklungserfolg der Einrichtungen, macht die erreichte Qualität nach außen gegenüber den Abnehmern kommunizierbar und hilft diesen bei der vergleichenden Bewertung von Weiterbildungseinrichtungen.
Die Konzeption offenbart, dass die Innenperspektive für die Organisations- und Qualitätsentwicklung keineswegs so gering geschätzt wird, wie die einleitenden Erwägungen zur „Blindheit des Sehens" dies vermuten lassen konnten. Die Innensicht ist sogar grundlegend. Ihre defizitäre Befindlichkeit aber kann sie nicht leugnen. Daher geht es um das ergänzende organisierte Einholen der Außenwahrnehmung anhand von Evaluation und Testierung.
Rolle, Aufgaben und Profil von Externen
Wenn wir dazu qualifizieren, Qualitätsprozesse von außen sowohl anzuleiten als auch zu bewerten, konzentrieren wir uns auf gutachterliche, aber auch auf beraterische Kompetenzen. Wenngleich diese beiden Logiken einrichtungsbezogen zu trennen, also in Bezug auf ein Referenzsystem niemals von derselben Person durchzuführen sind, so sind sie doch von demselben Gestus geleitet.
In unserem Verständnis sind Berater und Gutachter von organisationalen Qualitätsprozessen vor allem Lernunterstützer und weniger Kontrolleure. Das heißt, sowohl die Berater- als auch die Gutachterposition umfasst - explizit oder implizit - beraterisches Handeln. Aus dieser Funktion heraus wird der externe Blick als Ressource gesehen, blinde Flecken zu erkennen und in die Organisation hineinzuspiegeln, um damit Reflexionsprozesse anzuregen. Externe haben die Aufgabe, Umwelt zu repräsentieren, d. h. ausgeschlossene Perspektiven in die Organisationen einzuführen. Externe Beratung darf sich deshalb nicht damit zufrieden geben, gefällige Selbstbilder von Organisationen zu verdoppeln, die aus sich heraus schon ,genügsam genug' sind. Sie muss vielmehr diese Selbstsichten durch den gespiegelten fremden Blick irritieren, um Umsteuerungen anzuregen. Die Umweltrepräsentationen beruhen natürlich auch auf Konstruktionen der Berater, aber es sind andere als die der Organisationen. Diese Spiegelungen sind höchst bedeutsam für die Lernprozesse von Organisationen, denn sie ,scheuchen' die Systeme aus ihren selbstgewissen und trägen Eigenzuständen auf und ermöglichen produktive Verstörungen. Feldkompetenz von Beratung pädagogisch codierter Organisationen darin zu verstehen, identifikatorisch deren Logik zu teilen, ist ein Missverständnis und verhindert Entwicklung. Hilfreich wird die Beratung erst dadurch, dass sie mit anderen Unterscheidungen arbeitet als die Organisation selbst. Zugleich aber müssen die Perturbationen an die Eigenlogik der Organisationen ankoppeln, weil sie sonst abgestoßen werden. Dies gelingt nur, wenn man mit dem ,Material' arbeitet, das die Organisation produziert, d. h. mit der Wieder- bzw. Fremdbeschreibung von deren Selbstbeschreibungen. Ein - auch branchenspezifisches - Wissen um die Funktionslogiken von Weiterbildungsorganisationen ist deshalb unabdingbar, wenn anschlussfähige Fremdbeschreibungen angefertigt werden sollen. Reflektierte Feldkompetenz äußert sich darin, dass man die organisational gespeicherten Erfahrungen in die Krise führt, das heißt, sie mit neuen Erfahrungen konfrontiert und ,entselbstverständlicht', um ihre Umorganisation zu ermöglichen. Das Einspeisen von Fremdheit erfordert zwar viel Wissen über das Feld, aber zugleich zwingend eine hohe beraterische Felddistanz. Distanzlose Feldkompetenz bleibt unvollständig und kann sich dann gerade im Gegenteil als Inkompetenz erweisen. Die Kunst externer Organisationsberatung und Qualitätsbegutachtung besteht darin, zugleich anschlussfähig und verstörend, felderfahren und distanziert, respektvoll und provozierend, jedoch immer ressourcenorientiert vorzugehen.
Diese Funktion, das Außen in das Innen hineinzuspiegeln und in nicht-normativer Haltung - also ausgehend von den Stärken der Organisation - Entwicklung zu befördern, obliegt allen externen ,Entwicklungshelfern'. Dennoch unterscheiden sich die Rollen von Beratung und Begutachtung: Beratung begleitet den Prozess des re-entrys, der Wiedereinführung der Umwelt in die Systemlogik, bis die Organisationen aus dieser Perspektivenverschränkung heraus ihre eigenen Standards entwickeln und in regelgeleitete Qualitätskreisläufe überführen. Die externe Evaluation muss diese Standards prüfen. Den Wertmaßstab bilden hierbei nicht die Modellvorstellungen der Gutachter, sondern die Maßstäbe und Zielhorizonte der Organisationen. Hierbei muss gefragt werden, ob die jeweiligen organisationalen Selbstbeschreibungen in sich schlüssig und plausibel sind und ob sie die von der Organisation selbst gesetzten Maßstäbe und definierten Ziele realisieren. Die hier geforderte Haltung unterstellt Lerninteressen der Organisation und geht grundsätzlich wertschätzend vor. Die Spiegelung hat vor allem zum Ziel, die spezifischen Stärken der Organisationen zu erkennen und positive Kräfte zu stärken.
Expertenwissen und Kontrollverhalten aus der Perspektive einer selbsternannten ,Weiterbildungspolizei' sind wenig hilfreich. Ebenso entwicklungsbehindernd ist eine rein empathische Haltung, weil sie keine Differenzen produziert. Das hier skizzierte Profil externer Qualitätsentwickler erfordert hohe Professionalität. Neben Kenntnissen von Qualitätskriterien in der Weiterbildung sind eine höchst sensible und wertschätzende Haltung, ein strukturgeschulter Blick auf Eigengesetzlichkeiten von Organisationen sowie ein Wissen um den emergenten organisationalen Lernprozess notwendig.
Qualifizierung der Externen
Um diese Kompetenzen weiterzuentwickeln, wird im Rahmen unseres Lernerorientierten Qualitätsmodells eine Gutachterqualifizierung vorgenommen. Unsere ,Pilotfortbildung' ist dreistufig und setzt auf einem hohen Qualifikationsniveau an. Für den Einsatz von Gutachterinnen und Gutachtern wurden zwingend ein Studium sowie ausgewiesene Zusatzqualifikationen hinsichtlich Organisations- und Qualitätsentwicklung vorausgesetzt. Therapie- und Supervisionsausbildungen zählen nicht dazu. Beratungserfahrungen in unterschiedlichen Branchen sind erwünscht, Erfahrungen in der Weiterbildungsbranche sind Voraussetzung.
Die Fortbildung selbst besteht aus drei Themenblöcken:
Die weitere Qualifizierung der Gutachterinnen und Gutachter verläuft über ein Schneeballsystem. Die ersten Begutachtungen der Selbstreports erfolgen in einem kollektiven Setting mit einem ausgewählten Gutachterkreis. Über einen einwöchigen Zeitraum werden in gemeinsamer Diskussion Beurteilungen konsentiert und intensiv trainiert. In der Folge werden dann neue Tandems aus erfahrenen und neuen Gutachtern gebildet, so dass auf diese Weise eine Expertenkultur wächst, die Qualitätsentwicklung von Weiterbildungsorganisationen extern unterstützen kann.
Literatur
Ehses, Christiane/Zech, Rainer (2001): Der Lernende als Reflexionsmedium. Qualitätsentwicklung in der Weiterbildung. In: Zech, Rainer/ Ehses, Christiane (Hrsg.): Organisation und Zukunft. Hannover: Expressum Verlag, S. 13-38
Ehses, Christiane/ Heinen-Tenrich,Jürgen/Zech, Rainer (2001): Das lernerorientierte Qualitätsmodell für Weiterbildungsorganisationen. 2. Aufl., Hannover: Expressum
Weick, Karl E. (1998): Der Prozeß des Organisierens. 2. Aufl., Frankfurt/M.: Suhrkamp
Zech, Rainer (2002): Zukunftskompetenz. In: Götz, Klaus (Hrsg.): Bildungsarbeit der Zukunft. München und Mering: Rainer Hampp Verlag, S. 147-160
1 Das Lernerorientierte Qualitätsmodell
wurde in Kooperation mit dem Landesverband der Volkshochschulen Niedersachsens
e. V. entwickelt. Es ist als Broschüre erschienen (vgl. Ehses/Heinen-Tenrich/Zech
2001 und darüber hinaus auch Ehses/Zech 2001). Seit Juni 2001 ist das Modell
in einer Praxistestphase. Daran sind über 40 Weiterbildungseinrichtungen
unterschiedlichen Typs aus fünf Bundesländern beteiligt. Der Lenkungsausschuss
des BLK-Modellversuchsprogramms „Lebenslanges Lernen" hat im Januar
2002 beschlossen, die Lernerorientierte Qualitätstestierung im Rahmen eines
Verbundprojektes bundesweit auszudehnen. Weitere, vor allem verfahrenstechnische
Informationen unter: www.artset-lqw.de
Deutsches Institut für Erwachsenenbildung
Juli 2002
Christiane Ehses, Rainer Zech, Qualitätsentwicklung von
außen befördern. Online im Internet:
URL: http://www.diezeitschrift.de/32002/positionen3.htm
Dokument aus dem Internetservice Texte online des Deutschen Instituts für
Erwachsenenbildung
http://www.die-bonn.de/publikationen/online-texte/index.asp